天津优化:绩效管理新方向

  2002年,时任制药企业卡乐康(Colorcon)全球人力资源负责人的布莱恩·延森(Brian Jansen)把手下HR高管吓呆了:他告诉他们,公司今后将不再有年度绩效评估。延森后来在沃顿商学院作报告时介绍,卡乐康找到一种更有效的方法,来强化对员工的要求和进行绩效管理:团队负责人针对员工个人任务目标给予即时反馈,并且每周向表现优秀的员工发放小额奖金。
 
  取消传统评估程序及一切相关事项,在当时还属于异端想法。但据估计,现在有超过1/3美国公司就是这么做的。从硅谷到纽约乃至世界各地,很多企业正告别年度考核,代之以管理者和员工间更频繁、非正式的反馈沟通。
 
  正如人们所料,科技公司走在了前面,如Adobe、瞻博网络、戴尔、微软和IBM等。然而,加入这一行列的还有专业服务公司,如德勤、埃森哲、普华永道;其他行业的先行者,如Gap、利尔电气(Lear)、奥本海默基金;甚至还有传统绩效考核的标杆公司,通用电气。
 
  重新思考绩效评估,无疑是很多公司管理层的头等要事。但上述变革的驱动因素是什么?原因很多。在最近《人员+战略》(People+Strategy)杂志的一篇文章中,一位德勤管理者这样评价传统绩效考核:“全公司为此投入180万个工时,它却不再能满足我们的业务需要。”《华盛顿邮报》一位商业作者将传统绩效评估称为“公司歌舞伎仪式”,认为它制约创新、带来繁琐文书工作、缺乏实际意义。还有人认为年度评估是20世纪的实践,批评它缺少协作和创新精神。雇主也终于承认,无论领导者还是下属都厌恶评估程序。现在,评估这个永恒的问题随着劳动力市场升温和人才保留问题再次回升,显得更为紧要。
 
  而年度评估最大的缺陷是:由于过度强调财务奖惩,且必须在年终进行,它迫使员工为过去的表现负责,却因此难以提升当前表现,以及培养未来技能,而这两项才是企业长期生存的关键。据我们观察,这也是越来越多企业取消正式绩效评估的主要原因。与此形成对照,关于个人表现和发展的定期谈话将重心转变为,构建理想的员工队伍,使组织现在和未来保持足够竞争力。商业研究者乔什·伯辛(Josh Bersin)估计,虽然还有相当长的路要走,但约有70%跨国企业正转向这一模式。
 
  新旧绩效管理模式间的矛盾,来自人员管理方面一个长期未决的争议:聘用时就该找“可丁可卯”的员工?管理者的主要任务是否就是用金钱激励强者,同时淘汰弱者?或者员工是可塑造的?是否可以通过有效的指导和管理,以及提供个人发展和工作成就感等内在回报,改变员工的行为?
 
  传统评估模式过于偏重前者,即工作绩效的交易性质。在目前的低通胀环境下,企业所能提供的绩效薪酬很有限,这种模式很难维系。绩效管理实践近来开始强调未来提升和发展而非以往职责,这让仍主张传统观点的人大加挞伐。但新思路不大可能只是昙花一现,因为它源自业务需要,而非HR部门强加。后面我们将对此详细讨论。
 
  但首先,我们来回顾绩效评估是如何走到今天的,再看看采用新模式的企业表现如何。

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